（报告出品方/作者：广发证券，曹倩雯、糜韩杰）
一、从整家定制——进阶版的套系化生态讲起今年315活动最大特色为各家积极布局整家定制，正在成为家居龙头主流的销售 形态，而我们认为整家定制可看作套系化的进阶版业态。
（一）整家定制如何定义？
整家定制名义上是力图根据客户的需求与偏好，提供全屋配齐的解决方案。而 整家目前的呈现形式主要是“定制 成品”的活动套餐。
由定义延伸，我们认为整家定制需要满足三个要素。第一是全品类，包含定制 成品 家配，基本囊括软装的重点部品。大多数公司切入整家，就是从产品角度进行 调整，将延伸品类与原有主业打包出售。第二是场景化，场景化就代表对设计和搭 配的需求，至少符合大众审美，最好能满足个性化诉求，目前来看整家定制对设计 的满足度仍有进步空间。第三是套餐式，套餐除了代表一种产品集合，还是高性价 比的象征，意味着集合的价格要优于单买，套餐才有存在的意义。
回溯整家定制历史，最初可追溯至2017年全友“29800”套餐（两室两厅一厨一 卫共20件），再到2018年尚品“518”套餐（518元/平，包含成品 配饰）。而整家 作为主赛道掀起风潮，是从21年底欧派的29800套餐（20平定制 10件家具 3平背景 墙）与22年初索菲亚的39800套餐（20平定制 10件品牌家具 3平背景墙 7米橱柜， 加999送烟机灶具）开始，而后十几家企业陆续跟进，以定制龙头为主、成品龙头为辅，整家模式进入成熟阶段，产品丰富度与性价比进一步抬升。
（二）整家定制如何出现？
整家定制并非凭空出现，可看做进阶版的套系化业态。近10年，龙头主业规模 效应迅速释放，基于生产、渠道和品牌的溢出效应，开启新品类延伸。而2018年后 坚定定调“房住不炒”，地产销售趋稳，家居行业开启存量竞争，龙头为谋增长，更 是加速多品类集成业务的探索，主要的呈现方式就是套系化，即把丰富的品类以不同套餐的形式集合销售给消费者。
定制的套系化探索，最开始是柜类范畴内的延伸，全屋套餐就是由单一的橱柜、 衣柜扩到书柜、餐边柜，扩展设计理念。而后是材质与特征邻近的品类搭售，例如门 墙柜一体化、橱衣木一体化等，实现空间延伸。其后开始配套成品和家电，例如橱柜 与厨电、衣柜与床垫，完善厨房或卧室等空间内的产品丰富度。现在整家定制不仅 囊括一个空间内大部分的主流单品，而且可将不同空间组合为套餐销售。
成品的套系化探索，例如沙发企业，早期是客厅空间一体化，通过门店样板间 式的陈列实现茶几、电视柜等配套品的销售，其后部分龙头开始延伸定制，搭配其 他家居家品实现整家销售。而如多品类企业例如全友，初始品类相对丰富，而当前 用套餐的方式强化不同产品集合销售。 所以套系化是多品类集成（即所谓“大家居”）的主要呈现形式，代表大家居发展完成初期的拓展品类（奠定多品类集成内容），走向当前的打法研究（以更好形式 呈现多品类）。而整家定制是套系化的进阶，是借助供应链的延伸，让套系化打法实现从“卖产品”到“卖空间”再到“卖整家”自然演进。
深究套系化销售的成因：需求端，家居具备同一时点同一渠道一站式购买的特性，而品牌的套系化销售是将购买范围由同一卖场缩小至同一品牌，其增加的吸引力在于带有设计且风格统一、因信赖品牌而降低选择成本从而省时省力、性价比普 遍较高。供给端，当前的套系化不止是应需而生的产品体系，更可看作品牌商一种 营销方式，让很难直接价格战的定制龙头实现间接的价格下探，从而加速引流。
（一）需求端，消费者是否需要真的套系化销售？
1. 套系化销售是一站式需求的进一步挖潜
家居存在同一时点同一渠道多品类购买的特征。家居不同于其他很多耐用消费品的特征在于，虽然类目繁多，但大多在相近时点（交房装修）相同渠道（家居卖 场）购买，存在一站式需求。因此品类扩张水到渠成。 品牌的套系化销售是对一站式需求的进一步挖潜。家居的多品类和低频次特征， 使其渠道一直以专业的家居集散中心为主，而在红星、居然等卖场进一步培育下， 大部分消费者已习惯同一卖场的购买。当前家居品牌的套系化销售，则是进一步教育消费者，将一站式购买范围由同一卖场/集散地缩小在同一门店/品牌。
2. 设计、省心、性价比，是消费者对同品牌套餐的增量诉求
既然同一卖场可买到不同的类目，为何需要同一门店&同一品牌的一站式采购？ 我们以整家定制为例，前述其全品类、场景化、套餐式特征，可对应消费者需求：
第一，同品牌套餐存在整体设计，至少存在统一风格的搭配，而且很多品牌通过门店重装和扩张，以场景化方式呈现空间风格，至少通过信息化方式呈现精细的 效果图，实现所见即所得、免去搭配不当的担忧。
第二，同品牌套餐更加省时省心，年轻群体成为消费主力后这一诉求更趋明显， 而同品牌套餐的“省事”不仅在于购买方式更便利，更是在于降低消费者的选择成本，具体来看，家居产品单值高、定价不透明，且存在较多服务与售后，选择成本较高且隐患较多，而若消费者信任某一品牌，也会对该品牌的其他产品包括售后服务 存在信任，从而降低选择成本。
第三，当前的同品牌套餐，性价比更具吸引力。虽然套餐满足设计和省心的需求，但存在这类需求的消费群体目前来看范围还不宽，因为这类需求往往不是自然 产生的，需要样板间等场景来触发，或需要终端营销 导购来培育，是一种由供给端 催化的需求；而且家居企业在设计搭配与品牌号召力方面，都尚存进步空间。
所以，目前套餐更具吸引力的特征在于性价比，基于家居低频高价的特征，绝 大部分消费者存在比价行为，因而性价比是家居消费者更大众更直接的需求。而套 餐普遍较单品有性价比的提升，这也符合消费者对于套餐这种呈现方式的一贯印象。 以整家定制为例，入门级套餐价格大多不超过3万元，低于大多数客户的软装预算， 而且全屋定制 成品套餐价格低于单品散买，而整家套餐价格又低于分空间的套餐价 格的简单相加，性价比的持续提升带来吸引力。
根据未来商业智库&天猫家装联合调研，对于选择整装的原因，53%的人是效果 图与最终效果一致、所见即所得，51%的人是一站式购齐、省心，还有64%的人选择 产品性价比高。而整家定制或套系化销售，与整装的诉求是趋同的。
（二）供给端，品牌商套系化销售还有什么目的？
套系化销售是挖潜一站式需求的产品体系，但也可视为品牌商的一种营销手段。 因为如前所述，套系化的三类需求中，性价比是最直接最大众的一个，基于这一特 性，当前的套系化也可被品牌商用作一种营销促销的手段，以高性价比下探市场。 以定制家居为例，虽然存在设计元素且经销商服务异质性强，但单从产品本身 来看，模块化的设计和统一的软件应用难免带来一些同质化。然而基于定制并非单 品、价格不够明晰、C2M模式基本无库存，行业不易有深度且直接的价格战，因此 龙头也不易凭降价提份额，成长遇瓶颈。所以近年特别是行业陷入存量竞争后，定 制龙头为谋扩张，以各类新的定价与营销模式，间接实现价格下沉。
回溯促销历史，2015年，索菲亚衣柜策划799元/平套餐，价格直观且具吸引力， 而后两年成为销售主流，其他企业随即跟进。2018年，欧派衣柜首推19800元全屋 定制套餐，解决定制总价难控的问题，且19800包含内容越来越多（衣柜由16平到22 平），实现价格初步下探，并在其后几年迅速形成行业标配。2020年，无醛板又开 始推行并成为行业销售主流，几乎不加价即可更换优质环保板材的做法，也是一种 间接的降价引流举措，结合疫情后小厂资金链困难部分退出市场，行业快速洗牌。 根据年报与统计局数据，20-21年定制龙头收入增速明显高于家居社零增速。
而22年初，整家定制之所以成为新的主流营销方式，一方面是因为提供一站式 备齐的产品，一定程度满足对设计和省时省力的诉求；另一方面是因为大部分整家 定制套餐价格更低。举例而言，欧派29800套餐包含20平定制柜 10件家具 3平背景 墙，而此前19800套餐仅包含22平定制柜，因此可看作10件家具价格在10000元左右， 而据中国经济新闻网，10件家具在门店单买的折后售价16800元左右，整家套餐实现 价格下探，而索菲亚39800套餐中家具由头部品牌合作提供，直观来看性价比更高。（报告来源：未来智库）
三、探寻效果，套系化培育心智，是大家居重要一环探寻套系化销售效果：短期品牌商提客流量 客单值成效显著，实现成长加速， 长期意义则在于消费者心智培育，即转变产品理念（供给产品才可挖潜需求，单品 散买走向一站式采购）、转变品牌认知（单品龙头走向多品类集成定位）、转变购 买方式（在整装时代后重新把握零售流量入口），进而提高行业竞争门槛、打开成 长空间。虽然整家定制等套餐也难免存在受众局限性，细节不完备（如五金件）、 选择范围窄（特别是成品），不是最终形态与唯一形态，但他已是当前多品类集成 的重要一步，相较于整装大家居与零售大店，是一种成本更低、掌控更易的延伸方 式，起到过渡和补充作用，预判是未来很长一段时间的主流零售打法。
（一）短期，套系化销售最明显的效果是什么？
1. 应需而生，套系化销售有望显著提高客流量
基于对一站式 性价比需求的顺应，套系化作为创新的产品体系及营销手段，有 望带来客流量的长足提升。一方面，套系化销售作为间接的价格下探，非常匹配下 沉市场和刚需消费群体，帮助品牌商覆盖更广的大众市场，根据未来家居产业研究 调研，套餐市场反馈超过预期，特别是价格敏感的县域城市尤其热烈。另一方面，套 系化销售可能不是消费者的最终选择，或者套餐增项后的实际价格远超引流价格， 但其仍然以性价比优势吸引客户进店，完成初始的引流的作用。
对于定制企业，套系化销售是与799活动、19800套餐以及无醛板活动等一脉相 承的营销手段，行业的存量竞争和生产端较低的门槛，使龙头份额存在较大提升难 度，但这也倒逼龙头以各类新颖的营销手段提份额、谋增长，我们也可期待未来更 加进阶的营销打法。
2. 不止引流，套系化销售更可做到客单价的快速提升
如前所述，家居存在同一时点同一渠道多品类购买的特征，以此为基础，家居 产业链维持对品类扩张的探索，起先是经销商代理不同品牌不同产品，基于卖场资 源和销售经验，实现协同扩张，而后是品牌商自身的品类扩张，基于生产、采购、渠 道和品牌优势的共同，实现范围经济。 当前的套系化，是企业延伸多品类并分而开店后的进阶打法，绑定不同产品可 显著提高连单率，进一步推动客单价提升。而且相较客流量的改善，提客单价达成 更快，对业绩影响更直接。
因为家居低频消费很难复购，而线下客流在减少、线上 流量成本高，获客不易，需要通过套系化实现客流量的充分利用。根据中国经济新 闻网，采访欧派衣柜深圳经销商得到反馈，29800套餐后欧派衣柜深圳市场的家配配 套率翻了近一番。 而且提升客单价可摊薄引流成本和经营费用，攫取更多产业链利润。因此，虽 然延伸新品类采取代工或品牌合作，往往需要出让一定利润，毛利率普遍向下，但 品牌商营销成本和管理费用变化不大， 经销商展示成本和人员费用变化不大，因而 客单价的提升可带来费用率的下降，因此对净利率的冲击可能并不明显。
（二）长期，套系化打法还有什么潜在意义？
套系化打法最重要的短期贡献在于提升客单价、加强引流，而不止于此，套系 化打法的长期引申意义则在于对消费者心智的教育，具体体现在几个方面：
1. 进一步挖潜一站式需求，转变消费者产品理念
家居作为低频消费，消费者前期对购买方式没有概念，虽然一站式存在设计统 一、省时省心、高性价比等优势，但也需要供给端提供套餐式产品、门店场景化布局、配套宣传与导购引导，才可促成消费者需求的触发。套系化打法逐步转变消费 者产品理念，未来主流消费形态有望成为单品散购和多品类集成并存的状态。
2. 丰富品牌形象、延伸定位，转变消费者品牌认知
家居品牌一般单品类起家，更利于规模效应打造，但存在的问题是消费者对家 居品牌的认知局限在单品类的定位，未来若一站式成为趋势，品牌号召力可能不足， 若进行零售大家居大店等尝试，可能很难撑起坪效。 而套系化的打法能够以相对较低的成本扭转消费者对品牌的认知，将市场对头 部品牌的定位由单品走向多品再走向包含服务与设计的整家，不仅为未来进一步推 进多品类集合做好充足准备，而且为整装大家居、零售大店等其他多品类集成的业 态也有所帮助，是品牌定位转型最简单最低成本的方式。
3. 夯实品牌商的流量入口地位，转变消费者购买行为
如前所述，当前整装企业可在更前端提供高性价比的一站式服务，实现流量拦 截，虽然大部分装企因其存在规模不经济、品牌号召力有限、材料供应链弱、对定制 等设计服务不很在行等问题，也需要家居龙头赋能，形成整装大家居的双赢模式。 但因为流量入口由装企掌握，合作模式一定程度出让家居企业的主导权与利润，因 而整装模式是多品类集成的重要形态但不是唯一形态。 所以整家定制这样套系化的打法同样提供一站式需求，不仅补充整装模式，提 供另一种多品类集成的探索，而且话语权、打法和流量入口完全由品牌商自己掌握。 从而强化家居品牌的流量入口地位，有利于品牌力的夯实。此外，现在家居企业尝 试在更前端的获客，采取新房小区样板间等形式，与装企一起提前截流。
4. 因此，套系化打法打开长期成长空间、提高家居竞争门槛
综上所述，套系化打法下品牌商积极教育市场，消费者转变产品理念，需求端 单品散买走向一站式备齐；同时转变品牌认知与购买方式，在未来一站式趋势下会 倾向于在零售端品牌龙头采购。 因此，套系化打法的长期意义，一方面打开零售品牌长期成长空间，延伸更多 产业链环节，获取主业之外的多元增长点。另一方面，家居本身集中度难以提升，而 套系化的市场教育，未来会让部分消费者认为，能够提供套餐是零售品牌的必需， 消费者可以不选择，但作为优质品牌商不可以不提供，但又不是所有企业都能提供 套餐特别是整家套餐，由此提高行业门槛。
（三）当前的套系化业态是否长期可持续？
1. 整家定制等套餐的受众范围难免存在局限性
以整家定制为例，即使是最进阶版的套餐，但整家仍然存在一定局限性： 一方面，大部分套餐内容并不完备，从配套品种类到五金抽屉等细节都有增项 空间，品牌商也需要增项攫取更高的利润。而且大部分套餐设计相对简单，不仅定 制的选择性相对较少（例如索菲亚套餐12个花色可选），配套品的选择范畴也有限 （索菲亚与欧派的成品只有1-2种选择）。而消费者过去对于软体产品的材质、风格、 颜色、设计等存在个性化审美，而且会以SKU展示数目作为一种品牌能力的直观认 知。因而包括整家套餐在内的套系化打法，所能满足的消费群体存在一定局限性， 更适合个性化要求不高，或比起设计更重价格或时间成本的刚需客户。
另一方面，目前整装企业在更前端截流，对毛坯房与二手房消费者满足从硬装 到家配的一站式需求，而且同样也是针对刚需市场。而整家定制截取整装链条中的软装部分，理论上更匹配精装客户（整家辅助节省设计师的费用），但对于毛坯房与 二手房的刚需市场，整家定制还要面对整装套餐的前端截流。 因此，虽然家居龙头全线上线整家套餐，但也并非所有消费者都会参与，有相 当数目客户是被套餐吸引来，再考虑购买单独定制或成品产品，或者增加增项。
2. 尽管有局限性，但套系化已是现阶段对于规模效应和客户需求较好的平衡
虽然个性化需求满足度低导致套餐有一定局限性，但这种套系化打法已是公司 对于需求满足和规模效应之间较好的平衡。就如同定制家居重个性 重服务特性影响 集中度提升，但其模块化的生产方式和终端软件的应用有效平衡规模扩张与个性化 需求。同样，整家套餐虽然无法全面满足个性化需求，但一方面，套餐已具备高性价 比特质，还是有相当多的消费者会选择性价比而放弃个性化，帮助释放规模效应； 另一方面，定制产品10-30种花色已相对全面，且适当加价可增加多元选项，而成品 产品虽只有1-2种选择，但基于公司以及合作品牌多年的产品洞察，已攫取符合大众 审美和整体设计的爆款。
3. 尽管不一定是最终形态，但套系化已是多品类集成的重要一环
家居企业近几年维持对多品类集成的尝试，打法逐步由专注产品的“卖什么”， 演进至关心销售模式的“怎么卖”。过去几年也存在零售大家居与整装大家居的形 态，前者学习宜家、以大店模式呈现全品类，但对品牌积淀、经销商实力与供应链水 平提出较高要求，成功条件较为苛刻；后者与装企合作、双向赋能，为头部企业贡献 重要收入增量，不过需要出让部分利润与话语权给以装企。
而在整装大家居如火如荼、零售大店方兴未艾的阶段，品牌商仍愿在已有的经 销商与门店体系推出套系化销售，是因为这种打法相较而言是一种更低成本、更易 掌控的多品类延伸与输出方式，将经销商的运营模式、门店的呈现形态、品牌商的 渠道管理这些变化控制在较小范围。需要做的只是将已有门店的产品做组合方案， 或者通过门店的简单重装适当增加配套品类，同时对营销方案加以设计、对导购店 员加以培训。而且套系化打法完全由品牌商掌控，灵活性高，可以组合不同空间的方案、推出不同价位的套餐，适应不同需求。
未来或许还有更高阶的打法，比如规模效应进一步加强后增加套餐内选项，以 解决个性化和性价比的权衡问题，或者提高设计能力后逐步让消费者对套餐的主要 诉求由性价比转至设计与品牌（顾家套餐即是对此的尝试）。但不可否认当前套系 化打法已是迈向多品类集成的重要一步，提高客单价与客流量、转变消费者心智与 购买习惯，可作为零售与整装大家居打法的有效补充。在消费者心智完全转变之前， 或者在更完善的零售大家居打法出台前，预计会是未来很长一段时间的主流零售打 法，不断磨合升级。
如前所述，套系化打法短期提高客单价与客流量，贡献业绩增量，长期实现消 费者心智教育，成为产品标配、改变未来销售形态。但能够参与套系化竞争的企业 相对较少，特别是整家定制参与门槛进一步提升，从而推动竞争的升维。
（一）什么样的赛道才易延伸多品类集成？
我们以整家定制为例，参与者以定制企业为主，成品企业为辅，而成品企业的 重点品类集中在沙发和床等软体的布局，而定制和软体是主要参与者的原因：
（1）定制与软体具备设计主导权
定制与软体是软装链条中价格最高的部分，消费决策中重视度更高；而且定制 与软体占据全屋空间的主要位置，其设计决定全屋的风格，因此相较其他品类，定 制与软体更具备设计主导权和空间话语权。
（2）定制企业品类延伸成本更低
定制企业本身通过信息化软件夯实设计能力，可在全屋的设计效果图中增加沙 发等软体产品，延伸品类相对顺畅。而且本身定制在门店就是样板间式的呈现，多 品类的展示成本较低，经销商负担更轻。
（3）软体企业逐步由客厅拓至整家
软体企业本身已通过茶几电视柜满足客厅空间的整体销售，虽然单品销售为主， 设计与服务属性较弱，因而延伸整家难度较大，但同样也是可行的。
一方面，沙发企业所在的客厅空间承载社交与娱乐功能，往往是全屋的设计重 点，消费重视度高，而且延伸床垫后涉及卧室空间，从而做到基本覆盖全屋，床垫企 业也在向沙发延伸；另一方面，部分软体龙头开始延伸定制产品，完善整家组合，而 且定制严格先款后货，无库存担忧。因此软体企业延伸整家同样可行，虽然生产门 槛和渠道成本相对较高，但可实现厚积薄发。
（二）什么样的企业才易做到套系化销售？
虽然定制和软体是主要参与者，但并非所有企业都可实现多品类延伸和套系化 销售，打法存在门槛，需要品牌与渠道基础，也需要解决复杂问题的能力。
1. 品牌信赖度
如前所述，消费者选择同一品牌的一站式购买，一个原因在于信赖的品牌可以 降低配套品类的选择成本，毕竟品牌是品质的背书，服务与售后也更有保障，而只 有头部企业才可通过持续的营销和广泛的触达积淀品牌实力。 品牌的信赖度不止对于消费者，对于供应链企业同样适用，只有头部企业才具 有较强的市场号召力，实现优秀品牌的合作以及OEM资源的整合。
2. 渠道运营能力
从卖单品到卖全屋，套系化打法对经销商的能力等提出更大的考验：
售前：①需要提升搭配审美，更深度了解客户需求，制作更具吸引力的全屋效 果图；②需要导购以全屋思维加以讲解，尽可能多植入配套品类、更充分利用流量； ③需要更强的地推与引流能力，习得营销话术，好产品需要配合营销才可实现市场 教育；④需要更好的场景化展示，因而需要门店的重装，部分门店需要面积的扩大。
售后：①对安装交付提出更高要求，因为产品品类较多且部分来自代工或合作 工厂，因此送货并非一次性到达，需要权衡不同产品的运送时间与先后顺序，协调 配送资源与安装团队时间，尽可能降低最后一公里的成本，同时保障消费者的一站 式体验；②对物流仓储提出更大考验，特别是从定制延伸成品，并非严格以销定产， 而经销商对库存管理经验不足，多SKU情况下容易产生更高成本；③还需要更好的 售后能力或协调售后的能力，消费者购买套餐是基于对品牌售后的信赖。
大部分具备品牌号召力的企业都以全国化的经销模式为主，而经销商面对上述 考验大多短期难以适应： 第一，经销商本身实力参差不齐。套餐打法考验经销商本身职能例如营销地推、 导购转化，但当前大部分经销商还是传统的守店模式，或者不适应业主群、样板房、 自主直播等更新颖的引流方式，本身基础较弱。
第二，经销商对待转型可能意愿与能力不足。套餐打法需要经销商延伸能力边界，例如定制经销商要增加更多仓储资 源，成品经销商更要习得定制的设计服务能力，但是定制量房设计相对复杂、打法 不同，同时活动、导购、设计等各环节也需由单品转至方案思维，很多经销商短期不 易胜任。第三，经销商个体解决复杂问题的能力不足，比如如何最低成本安排多种 品类的配送和安装，如何最大限度洞察消费者需求并推销更多产品。第四，经销商 可能资金实力有限。部分门店需要经销商重装或扩建以实现场景化布局，对于经销商的资金实力也提出考验，但很多经销商存在小富即安心理，不愿做多品类的投入。
但是部分头部品牌商，对经销商的管控和赋能较强，可帮助经销商提高多品类 运营能力： 其一，强化经销商培训，熟悉产品、习得话术、学习信息化系统；其二，区域经 理等总部人员帮扶经销商的营销引流；其三，细化分工，增加物流仓储及安装售后 的相关部门与人员，承包干线物流、缓解经销商压力；其四，转型初期加大激励力 度，特别是对重装门店和扩建给以补贴。其五，不断升级设计软件与信息化系统，前 者适应整家设计，后者强化总部的对经销商的洞察。因此，龙头可完善制度、架构与 人员实现强赋能，尽可能减少经销商压力，补上能力短板；但中小品牌往往对终端 没有较好的掌控，以完成对经销商的销售为最终目标，则很难推进套系化的打法。（报告来源：未来智库）
3. 供应链能力
具备整家供应链能力的企业不多，主要考验两方面能力，一是如何尽可能多的 延伸供应链的各个品类，二是如何将丰富的品类组织为可交付的套餐产品。
对于如何延伸供应链品类，各品类生产和采购的重合度不高，除了早已互相渗 透的橱柜与衣柜、沙发与床具，其他品类的延伸都相对困难。因此套系化的供应链 一般有三种方式：第一，自建产线，最大限度保证产品与交付品质，以谋求厚积薄发，但大部分企业即使龙头，基于规模成本、试错成本、资金投入、供应速度等考 虑，初期很难自建产线，特别是沙发等需要成熟人工，产能爬坡缓慢。
第二，品牌合作，实现互相赋能，引流能力最强，但必备前提是双方均属于赛道龙头，而且由于品牌存在溢价、品牌商预期的利润空间高于代工，因此也需要更强的规模效应才可覆 盖相关成本。第三，代工，虽然我国并不缺乏制造资源，特别是存量竞争后中小工厂谋求产品销路，转向代工意愿更强，因而代工相较其他方式成本最低；但一方面，家 居品类细碎、配套品单件价格有限、产业链利润不厚，因此代工仍然存在利润分流， 而龙头采购具备规模效应，甚至可直接采购大宗原材料、让上游代工厂只负责加工， 从而降低成本；另一方面，代工品质较难保证，部分消费者会介意，而只有龙头能以 品牌力为代工厂形成品质背书，更让消费者信赖。
对于如何组织供应链体系，即使具备完善的配套品供应资源，但将其组织为完 整的产品体系，协调以确保套系化交付，也并非易事。套系化需求个性、琐碎、繁 多，需要前后一体化运营，需要成熟的自动化拆单与排产，需要不同产品尽量同步 生产与交付，需要灵活的物流仓储资源调配。而对于大部分企业，经销商的报单订 货模式很难适应灵活的订单需求，拆分到不同的生产体系也更容易出错，而且物流 分段式、仓储水平低，很难做到齐套发货，运损和成本也高。
而龙头存在足够的精力 与资金提升相关能力，一方面，龙头信息化系统打通从下单到物流的全链路，强化 前后端连接，前端出图、渲染、报价等能力相较全屋定制进一步升级，后端优化拆单 与排产、降低出错率，链接各个环节和生产基地、实时掌控生产进度；另一方面，龙 头仓配能力提升，承包总仓到经销商处的干线物流，提高智能分拣能力，甚至建中 心仓帮经销商解决支线物流，从而规范过程、降低运损、提高效率、缩短交付周期。
（三）套系化打法可否制造龙头间的差异化？
套系化打法是龙头较小厂拉开距离的重要一环，但是否也能让某一龙头有别于 其他龙头而存在脱颖而出的机会？
1. 当前产品维度龙头区别不是很大
我们观察不同家居龙头的整家定制套餐设置，发现相似度较高，内容基本是定 制 家品的套餐，部分搭配家电和家品；价位也基本集中在29800-49800元之间，例 如欧派全屋定制29800套餐 橱柜9999套餐，合计与索菲亚39800套餐价格一致，内 容也相近。而且套餐营销跟进非常迅速，基本同步面市。
不过基于自身的定位和优势，各企业的套餐设置又有些许不同，例如索菲亚， 突出与大牌的合作、性价比更具吸引力，同时突出全屋与橱柜的打包销售，设置更 完全；比如顾家，定价基本是龙头中最高的，突出全自产的品质和交付优势，同时强 调无增项以解决痛点；比如全友和林氏，平日性价比见长，套餐设置也突出低价，全 友28888元套餐包含20平定制与16件家具，林氏则把20平定制 10件家具 1套窗帘 的套餐由29800元的普遍定价降至26800元；再如卡诺亚、百得胜等二线龙头突出的 是环保特征，采用无醛板、水性漆等。但整体来看差异不大。 因此，基于产品的内容、价格与推出时间等基本设置，虽然小厂不易跟进，但龙 头之间产品维度区别不大，消费者做决定的参考依据依然沿袭各品牌在单品时代的 传统优势，例如渠道可触及性、品牌积淀与宣传、经销商导购实力等。
2. 虽产品差异不大，但实施效果存在差异，且长期可持续性不同
当前龙头基本有能力协调资源、推行套餐，且套餐内容设置相近，但龙头相似 的套餐也会存在实施效果和持续时间的分化，预计产生分化的原因可能两个，一是 不同企业内部与终端的执行力不同，二是套餐对不同企业盈利的影响不同。
（1）关于龙头不同的内部与终端执行力
对于内部执行力，与公司架构机制相关，多品类一般以增设事业部的模式开展， 不同品类分而治之，招募相关人才维系。且套系化销售在分品类销售上要求更高， 一方面，需要各部门共享考核目标、共享一体化设计、共享终端经销商、整合生产与 供应链，因此企业的组织架构要在简单的事业部之上有所连结，并增配产品、信息 化、供应链等相关团队与人才；另一方面，套系化销售打法设置灵活多变、产品环节 丰富琐碎，对从上到下的执行力、管理机制和应变能力提出考验。
对于终端执行力，与经销商管控能力相关，套系化销售的终端打法，总部基本 会给出指导并加以培训，但终端的执行力各异是导致套系化打法效果不同的重要原 因。一方面，部分经销商思维未向多品类转变，甚至存在抵触心理，有些因为不希望 增加经营负担与资金负担，有些因为同时代理了其他品牌的其他品类，所以套系化 销售意愿不足；另一方面，部分经销商能力有限，很难学习新的技能并解决复杂问 题，这需要总部极强的掌控力度，推动套系化打法的执行，并解决经销商问题。
（2）关于整家对不同龙头的盈利影响
毛利率普遍下降：过去的品类延伸基本是在擅长的领域，由于采购与产品的共 通，达成盈利相对容易，后期还有规模效益与生产经验积累。但当前的套系化销售 需要依靠外部供应、产生利润分流，叠加套餐售价格低于单买，毛利率均有拖累。 净利率也受影响，但影响程度存在分化：部分龙头套餐销售效果好，供应链储 备充分，总部与经销商的引流和管理效率高，而基于客单价大幅提升，均摊的引流、 人力和管理费用下降，因而净利率虽有影响但影响较毛利率弱。 因此，单品时代产品、销售打法、要素禀赋类似，盈利区分不大，但多品类时代 对企业是全方位的考验。当前大部分企业以价换量谋求扩张，盈利下移；但未来一 方面，部分龙头积累经验 规模起量 模式跑通后，盈利分化日趋明显；另一方面， 不同龙头面对收入扩张与保持盈利两种选择，也会存在不同的权衡。
（一）欧派家居：整家 整装实现多品类积淀，龙头行稳致远
欧派的多品类集成分两个方向，一是整装大家居，与装企合作，获取前端引流， 同时赋能定制产品 供应链产品，未来还有信息化等更深度赋能，二是零售端的套系 化销售，例如前期慕思床垫的买赠，以及21年9月推出整家套餐，同时公司设立两个 事业部以赛马机制支撑两个方向。根据财讯网，欧派整装大家居成立仅3年，21年前 10个月接单已破20亿元，相当于一个二线定制企业的体量；零售的多品类集成也有 快速发展，推动21H1其他主营业务收入（配套品为主）同比增长158%至9.4亿元。
欧派的套系化销售快速推行、成效显著，有赖于三个方面：第一，欧派经销商实力、凝聚力、执行力和管控力强，不仅支撑欧派在定制领域地位，而且为多品类扩 张奠定基础；经销商延伸全屋套餐意愿强，善于地推 提高转化率，公司也会深度赋能培训、营销等，而且欧派经销商是最早接触融合打法之一，前期准备与体系磨合 更加充分。
第二，欧派信息化积淀较深，实现工业数据打通（下单到制造、物流都要 基于数据）、商业数据打通（前端客户服务包括量尺设计、产品洞察都打通），体系 纳入更多品类。第三，欧派供应链准备充足，不仅在世纪初即由橱柜延伸衣柜、木 门、卫浴等，而且是最早延伸配套成品的企业之一，成立优材（为装企赋能的供应链 平台）对零售也有所帮助。当前公司具备丰富的供应链代工资源，品牌力也足以吸 引其他领域头部品牌合作，而且供应链组织体系也磨合成熟。
（二）索菲亚：整家变革带来发展新起点
地产红利消退 定制行业渗透率进入瓶颈期 衣柜向橱柜拓展难度大，索菲亚前期外部环境相对困难，再加上管理模式较为温和，终端提效是长期的过程。而当前 公司潜心变革，引入杨鑫总进一步强化管理团队，有望加速成长：
第一，全面转型整家定制，加入成品套系化销售，客单价有望快速提升到6万元 （年报披露的20年工厂端客单价1.3万元，以2倍加价计算终端客单价不足3万），同 时性价比套餐也起到很好的引流作用；第二，加强经销商管控赋能，一方面，提高 淘汰率、细化考核体系，更好的激励和督促经销商，提高终端执行力；另一方面，强 化培训力度，招募优质区域人员，以点将制等模式深度帮扶经销商，从而强化终端 引流与转化。未来也期待管理团队采取更多的转型措施。 此外，索菲亚在终端具备较强的品牌力，大商资金与经营实力也较强，也是套 系化销售和多品类集成的基础，有望迎来客单价的提升与门店店效的长期改善。
（三）顾家家居：高潜品类厚积薄发，零售改革助力多元业态
顾家主业休闲沙发，持续向“精品宜家”模式成长。公司是家居行业组织架构与 管理模式的改革先行者，前期快速的跑马圈地配合内容营销，渗透消费者心智，同 时事业部制引导多品类竞合与培育；而后成立区域零售中心，配合信息化建设可深 度赋能经销商、提高终端效率，配合融合大店等店态变化可推动多品类融合、提高 客单价；当前又以产品中台、仓配服等模式实现更高效的零售运营。
在区域零售中心架构 融合店业态的帮助下，公司套系化销售顺利推进，第一步， 公司原本就是客厅场景化销售，导购推荐带来茶几电视柜的配套销售；第二步，拓 展功能沙发与床垫软床等软体品类，由于生产采购协同，公司以较低成本丰富成品 SKU，19年即推出成品套餐（沙发 茶几 电视柜 餐桌椅 床 床垫）吸引消费者， 特别是床垫将空间由客厅延伸至卧室，为整家打下基础；第三步，公司延伸定制家 居，推出整家套餐囊括大部分主流成品品类，定制由于在设计方面话语权更强，是 多品类集成不可或缺的一环，虽然前期由于产能储备与生产经验积累、设计与信息化系统升级、经销商思维转变与技能延伸等方面，成品延伸定制存在难度，因而增 速很快但体量仍然较小，但未来前后端磨合成熟后，定制有望厚积薄发。
顾家是难得的由软体单品延伸定制与整家的企业，虽然全友家居、林氏木业等 也有成品拓展定制趋势，但这两家企业本身即全品类定位，而且高性价比大众市场 更容易达成规模效应。而顾家走的是相对最难的路，第一难在顾家单品（休闲沙发） 起家、维持高调性的同时，还可实现多品类拓展。第二难在顾家多品类集成模式是 以店态的多元延伸为基础，鼓励并赋能经销商开设大量大店融合店，相较定制的整 装大家居模式要求更高（地方头部装企自主开店引流）。第三难在公司的整家套餐 不走性价比路线，基本靠品牌力、设计能力与导购营销能力支撑。第四难在顾家大 部分主流品类自产，对生产端要求高、初期往往不易盈利。
在较大的延伸难度下，多品类集成步伐理论上是较缓的，但当前我们观察到很 多可喜变化：其一，公司虽单品起家，但功能沙发、床垫软床、定制家居等高潜品类 维持高增；其二，根据季报，公司当前大店 融合店已占到门店总数的1/3以上，经销 商转型意愿强、执行力度好；其三，公司的整家套餐需求旺盛，并在49800的标准套 餐基础上又推出79800的高奢套餐，拔高套系化的调性、维系总部与经销商的盈利， 套系化打法有望长期持续。 我们认为上述进展有赖于公司管理策略的持续完善与纠偏、零售思维的坚定转 型与执行。若零售运营和套系化打法跑通，未来顾家有望厚积薄发。
（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）
精选报告来源：【未来智库】。未来智库 - 官方网站